Kurz-Zusammenfassung

Das Buch Team Getting Things Done with Others zeigt, wie Teams produktiv zusammenarbeiten können, indem sie die Prinzipien von Getting Things Done (GTD) auf Gruppen anwenden. Es beschreibt, wie klare Strukturen, gemeinsame Verantwortung und bewusste Planung zu Vertrauen, Effektivität und nachhaltiger Leistung führen. Der Fokus liegt auf der Verbindung von persönlicher Organisation, Teamklarheit und moderner Führungskultur.

Allgemeine Ideen

• Organisationen überleben nur, wenn sie schnell auf Veränderungen reagieren können

• Probleme sollten an ihrer systemischen Ursache gelöst werdenTeams müssen so gestaltet sein, dass Menschen ihr Bestes leisten können

• Gesundheit und Leistung sollten im Gleichgewicht stehen

• Mehr Verantwortung bedeutet nicht automatisch mehr Arbeit

• Künstliche Intelligenz kann nur jene ersetzen, die nicht gelernt haben, besser zu denken und zu entscheiden

• Exzellenz entsteht durch die Art der Arbeit, nicht durch die Menge

Inhalt

1. Wenn Teamarbeit nicht funktioniert

Ein Übermaß an Aufgaben und Kommunikationskanälen führt zu Überlastung. Dauerhafte Überarbeitung wird zur Norm. Teams zerfallen oft, bevor sie effektiv zusammenarbeiten. In diesem Kapitel werden häufige Fehler in der Teamarbeit aufgezeigt und beschrieben, wie es besser funktioniert.

MING Modell: Das Modell beschreibt die Entwicklungsphasen von Teams: Forming, Storming, Norming und Performing. Häufig wird dieser Prozess unterbrochen, bevor Teams ihr volles Potenzial entfalten.

Eigenschaften eines guten Teams:

• Klare gemeinsame Ziele und PrioritätenDefinierte Rollen

• Schnelle Reaktion auf Anfragen

• Ergebnisorientierung statt Stundenfokus

• Asynchrone Arbeit für Flexibilität

• Fähigkeit, Anfragen abzulehnen, um Prioritäten zu schützen

• Verlässliche Zusagen und rechtzeitige KommunikationGemeinsame Sprache und Standards

Eigenschaften guter Meetings:

• Kurz und zielgerichtet

• Ziele und Ergebnisse werden im Voraus festgelegt

• Teilnehmer sind vorbereitet

• Am Ende werden klare Entscheidungen und Aktionen festgehalten

Probleme moderner Unternehmen:

• Zu viele Entscheidungsebenen

• Abteilungsdenken mit mangelnder Kommunikation

• Starre Planungszyklen

Moderne Methoden zielen auf klare Strukturen und Organisation ab. Darunter:

• Lean Management:

  Zielt auf die Beseitigung von Verschwendung und die Verbesserung von Prozessen. Kundenwert erkennen, Prozesse sichtbar machen und kontinuierlich verbessern. Respekt für Menschen steht im Mittelpunkt, Autonomie wird gefördert.

  Six Sigma: Eine Variante von Lean, die statistische Abweichungen reduziert und Qualität verbessert.

  
  

• Holocracy: Ein System, das Rollen und Verantwortlichkeiten statt Hierarchien betont. Menschen arbeiten in überlappenden Holons, die auf Ergebnisse ausgerichtet sind.

  
  

• Agile: Scrum als Framework für iterative Arbeit. Kurze Zyklen, Priorisierung, Feedback und Anpassung fördern kontinuierliche Verbesserung.

Diese Modelle stammen aus der Produktion, während Wissensarbeit schwer planbar und individuell ist. Produktivität entsteht hier durch Fokus, klare Ziele, Planung, gute Kommunikation und den Umgang mit Veränderungen.

Prinzipien erfolgreicher Teams:

• Klarheit: Gemeinsames Verständnis von Zielen, Prozessen und Standards

• Vertrauen: Engagement, sich aufeinander verlassen zu können

• Offene Kommunikation: Transparenz über alle leistungsrelevanten Themen

• Lernen: Reflexion und kritische Überprüfung von Gewohnheiten

• Diversität: Unterschiedliche Hintergründe und Perspektiven fördern Innovation

  
  

Wichtige Fähigkeiten für einzelne und für Teams:

• Einzelne: Präsentieren, Zuhören, konstruktives Feedback geben

• Teams: Struktur, Prozesse, Priorisierung, klare Rollen

2. Elemente produktiver Zusammenarbeit

Die Struktur erfolgreicher Teams folgt den drei GTD-Grundpfeilern: Kontrolle, Fokus, Planung.

Kontrolle:

Vertrauen entsteht durch den richtigen Umgang mit Zusagen. Vereinbarungen können wntweder nicht getroffen werden, abgeschlossen oder neu verhandelt werden. Eine Vereinbarung einzugehen und sich nicht daran zu halten, ist nicht akzeptabel.

• Capture: Jedes Teammitglied erfasst offene Punkte und führt eine persönliche Agenda.

• Clarify: Im Team wird besprochen, was genau getan werden muss, wer verantwortlich ist und bis wann. Große Projekte (P) werden vom Team, kleine (p) individuell verfolgt.

• Organize: Ein Masterkalender bündelt wichtige Termine und Fristen. Ein Team-Referenzsystem sammelt relevante Informationen.

• Reflect: Jährliche Rückblicke helfen, Fortschritte zu bewerten und Verbesserungen zu planen. Wöchentliche Reviews halten Projekte aktuell.

• Engage: Teams priorisieren gemeinsam. Entscheidungen basieren auf Intuition und gepflegten Listen.

Fokus:

• Purpose and Principles:

  Jedes Teammitglied sollte klar verstehen, warum das Team existiert, wie es zusammenarbeitet, wohin es sich entwickelt, welche Meilensteine es auf dem Weg erreichen will und welche Rolle jede Person dabei spielt. Der Zweck des Teams und der Organisation sollte regelmäßig überprüft und gestärkt werden.

  Standards legen fest, wie Zusammenarbeit aussieht und was voneinander erwartet wird. Dazu gehören Regeln für Meetings, Reaktionszeiten und Prioritäten. Eine förderliche Arbeitsumgebung entsteht, wenn gutes Verhalten unterstützt wird, statt Disziplin zu erzwingen. Führungskräfte handeln als Vorbilder und leben die Werte, die sie erwarten. Standards können gefunden werden, indem gefragt wird, was stören oder motivieren würde, wenn es konsequent umgesetzt wäre. Diese Standards sollten offen kommuniziert und nachvollziehbar begründet werden. Jede Entscheidung wird dokumentiert, einschließlich ihrer Begründung.

• Vision:

  Eine gemeinsame Vision beschreibt, was für das Team in drei bis fünf Jahren als großer Erfolg gilt. Sie schafft ein klares Bild davon, wie die Zukunft aussehen soll. Eine Vision entsteht, indem ein übergeordnetes Ziel definiert und durch einige spezifischere Unterziele ergänzt wird. Der Fokus liegt dabei auf dem, was erreicht werden soll, nicht auf dem Weg dorthin.

• Goals:

  Ziele machen den Fortschritt messbar und konkret. Sie sollten mit der Vision verbunden und nach SMART oder OKR formuliert sein. Das Team wird aktiv in die Zielentwicklung einbezogen, um Eigenverantwortung und Engagement zu stärken. Viele Ideen werden gesammelt und anschließend auf die wirkungsvollsten reduziert.

• Areas of Focus:

  Der Fokus liegt auf den strategisch wichtigsten Aufgabenfeldern. Diese Bereiche müssen dauerhaft auf einem klar definierten Standard gehalten werden. Rollen werden dokumentiert und mit Checklisten versehen, um Verantwortung und Qualität zu sichern. Ein Beispiel ist die Rolle „Sales“, die mit einem messbaren Ziel wie der Anzahl abgeschlossener Verträge verknüpft wird.

• Projects:

  Projekte werden im Abschnitt zur Organisation beschrieben und dienen der konkreten Umsetzung der vereinbarten Ziele.

• Next Actions:

  Jedes Teammitglied trägt Verantwortung für die eigenen nächsten Schritte und sorgt dafür, dass diese klar definiert, organisiert und umgesetzt werden.

Planung:

• Werkzeuge für die Planung:

  • Listen

  • Mindmaps

  • Ablaufpläne

  • Workstreams

  • Tabellen

  • Szenarien

  • Gantt-Charts.

  Ein Team sollte nie auf voller Auslastung arbeiten. Wenn sich für eine neue Verantwortung entschieden wird, muss entschieden werden, was dafür vernachlässigt wird.

  
  

• Natural Planning Model: Das Natürliche Planungsmodell beschreibt, wie Teams Projekte planen.

  Es folgt den folgenden Schritten:

  • Zweck definieren und teilenStandards festlegen

  • Erfolg visualisierenIdeen sammeln

  • Schlüsselmeilensteine bestimmen

  • Nächste Aktionen und Verantwortliche zuweisen

3. Teamführung

Ein Manager sollte sich darauf konzentrieren, das Team erfolgreich zu machen. Führung bedeutet, zu verstehen, wie die einzelnen Teile eines Systems zusammenwirken. Neben einer klaren Vision braucht es auch eine funktionierende Struktur, um tägliche Herausforderungen zu meistern. Menschen sollen befähigt werden, eigenständig Entscheidungen zu treffen, wann immer es möglich ist.

Führungskräfte setzen Standards zuerst bei sich selbst und leben sie als Vorbild vor. Das Team sollte seine eigenen Maßstäbe definieren und sich gegenseitig an deren Einhaltung erinnern. Vereinbarungen werden festgehalten und ihre Umsetzung kontrolliert. Eine sogenannte „Townhall List“ hilft, wichtige Informationen an alle zu kommunizieren. Ein Dashboard verschafft Überblick über den aktuellen Stand der Teamaktivitäten.

Jedes Teammitglied führt eine persönliche „Waiting-For-Liste“, um offene Punkte mit anderen abzustimmen. Führungskräfte reservieren täglich kurze Zeiträume, damit Fragen oder Anliegen direkt geklärt werden können. Im Mittelpunkt steht das Wesentliche: Nur das tun, was wirklich wichtig ist. Eine Kultur des bewussten Nein-Sagens verhindert Überlastung. Verpflichtungen sollten nur eingegangen werden, wenn sie realistisch erfüllt werden können. Andernfalls ist eine Neuverhandlung besser als unklare Zusagen.

Delegation:

Delegation bedeutet, sich auf das zu konzentrieren, was ausschließlich selbst erledigt werden kann, und alles andere abzugeben. Aufgaben sollten weitergegeben werden, auch wenn andere sie anfangs nicht perfekt ausführen. Nach einer Beförderung dürfen alte Zuständigkeiten nicht wieder übernommen werden. Delegation bietet eine Chance für andere, durch Erfahrung und Anleitung zu wachsen.

Es empfiehlt sich, ganze Projekte oder Verantwortungsbereiche zu übertragen statt nur kleine Aufgaben. Tätigkeiten, die keinen exklusiven Zugriff oder keine besondere Autorität erfordern, sollen weitergegeben werden. Dadurch bleibt Raum, sich auf die übergeordneten Themen zu konzentrieren: Vision, Kultur, Strategie und externe Beziehungen.

Wie man Delegiert:

Delegation erfolg auf der Basis von 4 Schirtten:

• Prepare: Zu Beginn wird das gewünschte Ergebnis definiert, ebenso der Zeitrahmen und die verfügbaren Ressourcen.

• Negotiate: Delegation ist ein Dialog. Erwartungen werden besprochen, und beide Seiten vereinbaren klare „Bedingungen der Zufriedenheit“. Der Delegierte soll die Möglichkeit haben, Fragen zu stellen, Alternativen vorzuschlagen oder die Zusage zu verschieben. Meilensteine, Fälligkeiten und Kommunikationswege werden gemeinsam festgelegt.

• Deliver/Complete: Die ausführende Person arbeitet selbstständig, informiert regelmäßig über Fortschritte und weist früh auf Probleme oder Änderungen hin.

• Satisfaction: Nach Abschluss wird das Ergebnis überprüft, gegebenenfalls angepasst und die Leistung anerkannt. „Faule Delegation“ wird vermieden, indem Fristen und Erfolgskriterien klar festgelegt werden. Die Zahl der Beteiligten bleibt begrenzt, um Abstimmungen einfach zu halten. Kontinuierliche Rückmeldung, klare Sprache und Verlässlichkeit fördern Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein.

Beispiele für standards in Teams

Ein Kern Element von erfolgreicher Teamführing ist das aufbauen der richtigen Standards für das Team. Hier sind einige Beispiele die David Allen vorschlägt:

Allgemein:

Jeder sollte täglich feste Denkzeit für Planung und Organisation einplanen und konsequent schützen. Diese Zeit dient der Klarheit, Priorisierung und Fokussierung.

Email:

E-Mails, die direkt an eine Person adressiert sind, werden innerhalb von 48 Stunden beantwortet. Die Betreffzeile beschreibt immer klar das Thema. Wenn sich der Inhalt einer E-Mail-Konversation ändert, wird der Betreff angepasst, statt einfach auf „Antworten“ oder „Allen antworten“ zu klicken. Nur Personen, die eine Handlung ausführen müssen, stehen im „To“-Feld, während „Cc“ für diejenigen verwendet wird, die lediglich informiert werden sollen. Alle Posteingänge werden spätestens alle 48 Stunden überprüft und geklärt.

Meetings:

Einladungstermine enthalten das gewünschte Ziel des Treffens. Eine Agenda und eine „Waiting For List“ werden vorab vorbereitet. Beginn und Ende der Meetings werden eingehalten, und zwischen den Sitzungen sollte ausreichend Übergangszeit liegen. Standardzeiten betragen 50 Minuten statt 60 oder 25 statt 30 Minuten. Alle Vereinbarungen werden dokumentiert – sowohl das Was als auch das Warum.

Während der Meetings bleibt der Fokus auf dem vereinbarten Thema. Geräte werden geschlossen, damit volle Aufmerksamkeit möglich ist. Es sollte eine visuelle Übersicht geben, was bereits erledigt ist.

Gründe für Meetings:

Meetings dürfen nur aus folgenden Gründen gehalten werden. Der Grund für das Meeting sollte im Vorhinein geklärt sein.

• Informationen weitergeben

• Informationen sammeln

• Optionen entwickeln

• Entscheidungen treffen

• Beziehungen aufbauen

  
  

Kommunikationskanäle:

• E-Mail E-Mails werden verwendet, wenn keine Teamsoftware möglich ist, etwa für externe Kontakte. Die Antwort erfolgt am nächsten Arbeitstag. Sie wird nicht für interne Kommunikation genutzt. Eine kurze Rückmeldung wie „Ich melde mich“ genügt oft. Keine Nachrichten außerhalb der Arbeitszeiten.

• Team Collaboration Software: Dient der besseren internen Informationsverteilung. Die Antwort erfolgt ebenfalls am nächsten Arbeitstag. Nachrichten werden im richtigen Kanal und Thread gepostet. Nur relevante Personen werden informiert. Wenn unklar ist, wohin eine Nachricht gehört, wird ein neuer Thread mit eindeutigem Titel erstellt.

• SMS: Geeignet für kurze Mitteilungen. Die Antwort sollte innerhalb von vier Stunden erfolgen.

• Telefon: Wird für dringende Rückfragen oder sofortige Klärungen verwendet. Niemand muss ständig erreichbar sein. Wenn ein Anruf verpasst wird, sollte bei Bedarf eine Rückmeldung erfolgen, insbesondere wenn eine SMS auf Dringlichkeit hinweist. Wird ein Anruf getätigt und niemand antwortet, sollte eine kurze Nachricht den Grund erklären.