Kurz-Zusammenfassung

Das Konzept der Knowledge Creating Company beschreibt Organisationen, die Wissen als wichtigste Ressource begreifen und gezielt neue Erkenntnisse in Produkte, Dienstleistungen und Systeme umsetzen. Grundlage ist die Verbindung individueller und organisationaler Lernprozesse, die durch bewusste Strukturen, offene Kommunikation und kreative Dynamik gefördert werden. Ziel ist es, Wissen kontinuierlich zu erzeugen, zu teilen und in Innovation zu verwandeln.

Allgemeine Ideen

• Wissen ist die zentrale wirtschaftliche Ressource moderner Organisationen

• Wettbewerbsvorteile entstehen durch den Aufbau von wissensbasierten immateriellen Werten

• Der Schlüssel liegt im systematischen Umgang mit explizitem und implizitem Wissen

• Organisationen müssen sich ständig selbst transformieren und Innovation als Prozess etablieren

• Explizites Wissen: Lässt sich leicht ausdrücken und kommunizieren. Es umfasst Daten, Formeln, Verfahren und Prinzipien.

  Implizites Wissen: Ist persönlicher Natur, schwer zu formulieren und basiert auf Erfahrung, Intuition und Einsicht.

• Lernformen:

  Learning I (Single-Loop): Know-how wird auf der Basis bestehender Prämissen erlangt.

  Learning II (Double-Loop): Neue Prämissen und Denkmodelle werden erarbeitet.

• Persönliches und organisationales Wissen:

  Wissen beginnt beim Individuum und wird durch Dialog, Diskussion, gemeinsame Erfahrungen und Beobachtung in organisationales Wissen überführt. Konflikt und Ambiguität fördern neue Sichtweisen. Redundanz stärkt den Wissensaustausch.

Inhalt

Organisational Knowledge Creation

Organisationale Wissensschaffung bezeichnet die Fähigkeit, neues Wissen zu erzeugen und in Produkte, Dienstleistungen und Systeme zu integrieren. Entscheidend ist die Bereitschaft, erfolgreiche Praktiken immer wieder zu hinterfragen. Wissen ist die wichtigste Quelle für Wettbewerbsvorteile.

Theory of Organisational Knowledge Creation

• Unterschied zwischen Wissen und Information:

  Wissen basiert auf Überzeugung, Bedeutung und Perspektive. Information ergänzt Wissen, verändert es aber nicht grundsätzlich.

• Zwei Dimensionen des Wissens: Wissen kann in Explizit oder Implizit sein und von einer Einzelperson bis hin zu einem/mehreren Unternehmen getragen werden.

  Epistemologisch: von impliziten zum expliziten Wissen Ontologisch: von Individuum zu Organisation und darüber hinaus

Vier Modi der Wissensumwandlung

• Sozialisierung:

  Umwandlung von implizitem zu implizitem Wissen durch gemeinsame Erfahrungen und Beobachtung. Fördert Vertrauen und gemeinsame Ausrichtung.

• Externalisierung:

  Umwandlung von implizitem zu explizitem Wissen durch Sprache, Metaphern und Modelle. Ermöglicht gemeinsame Verständigung und Konzeptbildung.

• Kombination:

  Umwandlung von explizitem zu explizitem Wissen durch Sortierung, Verknüpfung und Kategorisierung vorhandener Informationen.

• Internalisierung:

  Umwandlung von explizitem zu implizitem Wissen durch Dokumentation, Training und Wiedererleben von Erfahrungen.

Der Prozess erfolgt spiralförmig und wiederholt sich auf allen Ebenen der Organisation.

Fünf Bedingungen für Wissensschaffung

• Intension:

  Die Intension beschreibt die Zielausrichtung einer Organisation. Sie dient als Maßstab, um die Wahrheit und Relevanz neuen Wissens zu bewerten, und stärkt das Engagement der Mitarbeitenden. Organisationen formulieren ihre Absicht klar und kommunizieren sie offen. Daraus entsteht eine Vision, welche Art von Wissen geschaffen und wie es umgesetzt werden soll. ien Beispiel für gelungene Unternehmensvision ist Sharp: „Don’t imitate“

• Autonomie:

  Autonomie bedeutet, dass alle Mitglieder einer Organisation so viel Entscheidungsfreiheit wie möglich erhalten. Dies motiviert, fördert Eigeninitiative und erleichtert die Aufnahme und Interpretation neuer Informationen.

  • Minimum Critical Specification: Nur das Nötigste standardisieren, während den Mitarbeitenden größtmögliche Freiheit bleibt.

  • Autopoietisches System: Eine Organisation, in der jede Einheit ihre eigene Weiterentwicklung steuert. Ähnlich wie Zellen in einem Organismus.

  • Selbstorganisierte Teams mit unterschiedlichen Kompetenzen (z. B. SED-Systeme aus Vertrieb, Technik und Entwicklung) ermöglichen vielfältige Perspektiven.

  • Rugby Approach: Alle Teammitglieder arbeiten von Anfang bis Ende gemeinsam an einem Ziel, das sie als Einheit erreichen.

• Fluktuation und kreatives Chaos:

  Diese Bedingung fokussiert die dynamische Interaktion zwischen Organisation und Umwelt. Kreatives Chaos fördert Ehrgeiz, Innovation und die Entstehung neuer Konzepte. Es hilft, veraltete Denkweisen zu erkennen und zu überwinden. Dazu werden Routinen und mentale Modelle bewusst aufgebrochen, bestehendes Wissen hinterfragt und anspruchsvolle Ziele gesetzt, um ein Gefühl produktiver Unsicherheit zu erzeugen. Slogans wie „Let’s change the flow“ regen an, den Status quo zu hinterfragen und Veränderung aktiv zu gestalten.

• Redundanz:

  Redundanz bedeutet, dass Informationen absichtlich mehrfach vorhanden sind. Dies erleichtert den Wissensaustausch und stärkt das Lernen durch Wiederholung. Sie wird gefördert, indem verschiedene Abteilungen eng zusammenarbeiten. Produktteams werden in konkurrierende Gruppen aufgeteilt und Mitarbeitende regelmäßig zwischen Bereichen rotieren. Sowohl regelmäßige als auch spontane Meetings unterstützen den Austausch. Wichtig ist, klar zu definieren, wo Informationen verfügbar sind. Zu viel Redundanz kann jedoch zu Informationsüberlastung führen und sollte daher kontrolliert werden.

• Requisite Variety:

  Requisite Variety besagt, dass eine Organisation intern so vielfältig sein muss wie ihre Umwelt, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können. Dazu gehört der Aufbau einer zentralen Wissensbasis mit einfachem Zugang zu relevanten Informationen. Gleicher Informationszugang für alle Mitarbeitenden und regelmäßig angepasste Organisationsstrukturen sichern Anpassungsfähigkeit und fördern kollektives Lernen.

  
  

Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung

1. Teilen von implizitem Wissen

2. Entwicklung von Konzepten

3. Bewertung der Konzepte anhand der Unternehmensvision

4. Aufbau eines Prototyps

5. Austausch über Abteilungen hinweg zur Weiterentwicklung

Managementmodelle

• Top-Down:

  Wissen entsteht in der Führungsebene und wird nach unten weitergegeben.

• Bottom-Up:

  Mitarbeitende schaffen Wissen selbstständig. Hohe Eigenverantwortung, aber geringere Koordination.

• Middle-Up-Down:

  Mittelmanagement verbindet Vision der Führung mit Wissen der operativen Ebene. Fördert kontinuierliche Wissensspiralen.

Knowledge Creating Crew

Rollen

• Knowledge Practitioners: Arbeiten mit dem Wissen. Erzeugen und überarbeiten das Wissen durch neue Erkenntnisse.

• Knowledge Engineers: Steuern den Wissensprozess.

• Knowledge Officers: Managen den Prozess zur wissens-Gewinnung. Gestalten Vision und strategische Ausrichtung. Setzen den Standard für das Team.

Diese Zusammenarbeit ermöglicht ein kontinuierliches und dynamisches Wissenssystem.

Hypertext-Struktur

Ein Hypertext-System kombiniert Hierarchie und flexible Teams. Es verbindet Bürokratie und Projektarbeit, ermöglicht freien Informationszugang und fluiden Austausch. Drei Ebenen:

1. Business-System (Routinearbeit)

2. Projekt-Teams (Produktentwicklung)

3. Knowledge-Base (zentrale Wissensdatenbank)

Beispiele sind ECHO-Systeme und Urgent-Project-Teams, die Informationen, Ideen und Projekte verknüpfen.

Schritte zur lernenden Organisation:

1. Systemisches Denken fördern

2. Persönliche Meisterschaft entwickeln

3. Mentale Modelle reflektieren

4. Gemeinsame Visionen aufbauen

5. Teamlernen ermöglichen

Schritte zur Realisierung einer Knowledge Creating Company

1. Wissensvision entwickeln

2. Wissenscrew aufbauen

3. Interaktionsfelder schaffen

4. Produktentwicklung als Träger neuer Ideen nutzen

5. Middle-Up-Down-Management einführen

6. Wissensnetzwerk aufbauen