Kurz Zusammenfassung

Thinking for a Living beschreibt die Arbeit von Knowledge Workern und zeigt, wie ihre Aufgaben, Prozesse, Technologien und Umgebungen gestaltet werden können. Es erklärt zentrale Modelle, Fähigkeiten und Rahmenbedingungen für produktive Wissensarbeit. Die Inhalte bieten praxisnahe Orientierung für produktive Organisationen und moderne Wissensarbeit mit Bezug zu Themen wie Building a Second Brain, digitales Wissensmanagement, Produktivität und Notizen organisieren.

Allgemeine Ideen

• Der Ablauf der Arbeit muss klar definiert sein

• Zufriedenheit der Mitarbeitenden ist essenziell

• Interventionen sind nötig, um Produktivität zu verbessern

• Unternehmen sollen die individuelle Leistung unterstützen

• Coaching und Unterstützung helfen, Leistung zu verbessern

• Knowledge Worker sind zentral für moderne Unternehmen

• Die Leistungsfähigkeit steigt, wenn Wissen direkt in die Arbeit eingebettet wird

• Der größte Einfluss auf Leistung entsteht durch Priorisierung und den Umgang mit Informationen

  
  

Inhalt

1. What is a Knowledge Worker

Definition: Knowledge Worker (KW) sind die, die Wissen manipulieren.

Sie lösen Probleme, treffen Entscheidungen, erfüllen Kundenbedürfnisse und arbeiten gemeinsam mit anderen. Sie kommunizieren viel und verfügen über mehr Wissen zu ihrer Aufgabe als andere im Unternehmen.

Sie arbeiten selbstständig und reagieren empfindlich auf von außen aufgezwungene Veränderungen. Verbesserungen müssen daher sorgfältig eingeführt werden.

Shadowing dient dazu, ihre Arbeit real zu verstehen. Dabei werden sie im Alltag begleitet und beobachtet. Anreize fördern die Bereitschaft, Wissen zu teilen. Führung basiert auf Vision und Vertrauen.

2. Types of Knowledge Work

Wissensarbeit unterscheidet sich nach Abhängigkeit zu anderen und nach Komplexität der Aufgaben. Diese beiden Eigenschaften werden je nach hoher oder geringer Komplexität bzw. hoher oder geringer Zusammenarbeit geordnet. Daraus entstehen 4 Klassen:

Integration Model:

Niedrige Komplexität und hohe Zusammenarbeit.

Standardisierte Abläufe erleichtern Planung und Zusammenarbeit.

z.B. Planung von Produktionsanlagen

Collaboration Model:

Hohe Komplexität und hohe Zusammenarbeit.

Teams arbeiten improvisierend und flexibel.

Expertise und schnelle Entscheidungen sind wichtig.

z.B. Investment Banken und Produktentwicklung

Transaction Model:

Niedrige Komplexität und geringe Zusammenarbeit.

Routinen folgen klaren Regeln und standardisierten Abläufen.

z.B. Call Centers

Expert Model:

Hohe Komplexität und geringe Zusammenarbeit.

Aufgaben basieren auf individueller Expertise und fachlicher Einschätzung.

z.B. Chirurgen und Professoren

Weitere Klassifikationen: Ideentypen, Kosten und Skalierung, Prozessmerkmale, geschäftliche Relevanz, Mobilität und Rollen dienen als zusätzliche Unterscheidungsmerkmale.

3. Interventions, Measures and Experiments

Interventions sind Eingriffe in die Arbeot der Knowledge Worker. Auch wenn sie lieber eigenständig arbeiten, sind einige Eingirffe notwendig.

Die Metriken der Leistung können nicht allgemein für jede Art von Arbeit gleich sein. Sie müssen an die Art der Arbeit angepasst sein.

Capability Maturity Model (CMM):

Ein Modell zur Bewertung von Prozessen.

• Level 1 Initial: Abläufe sind chaotisch und nicht dokumentiert.

• Level 2 Repeatable: Grundlegende Projektabläufe ermöglichen wiederholbare Ergebnisse.

• Level 3 Defined: Prozesse sind dokumentiert und organisationsweit integriert.

• Level 4 Managed: Abläufe sind messbar und steuerbar.

• Level 5 Optimizing: Kontinuierliche Verbesserung durch Feedback.

  
  

Methods that do not work:

• Top down Reengineering: Von oben verordnete Änderungen ohne Einbindung der Mitarbeitenden scheitern oft.

• Scripting: Vorgaben für einfache Tätigkeiten sind nützlich, aber ungeeignet für komplexe Aufgaben.

• Computer Mediated Processes: Digitale Steuerung kann effizient sein, schränkt aber Kreativität ein.

• Alle Knowledge Worker gleich behandeln: Unterschiede in Rollen und Fähigkeiten müssen berücksichtigt werden.

4. Knowledge Work Process

Die Beschreibung von Wissensarbeit in Prozessen ist hilfreich, funktioniert aber nur im Zusammenspiel mit weiteren Methoden. Eine prozessorientierte Arbeitsweise schafft mehr Raum für kreative Aufgaben. Fachpersonen müssen in die Prozessgestaltung einbezogen werden. Agile Vorgehensweisen eignen sich besser für Wissensarbeit als klassische technische Planungsansätze.

Work Harder Fallacy: Die falsche Annahme, dass bessere Ergebnisse durch mehr Einsatz erreicht werden, statt durch eine klügere Gestaltung der Arbeit.

Types of Knowledge Activities

• Finding: Infromationen suchen und finden.

• Creation: Der kreative Ablauf wird in klar abgegrenzte Schritte eingeteilt. Der Fortschritt wird in einem Process Evaluation Sheet dokumentiert. Fachpersonen halten dort Erkenntnisse und den Verlauf ihrer Arbeit fest.

• Distribution: Wissen soll aktiv verbreitet werden. Teams werden bewusst durchmischt und Beiträge sichtbar bewertet.

• Application: Für die Anwendung muss Wissen wiederverwendbar vorliegen. Inhalte sollen dokumentiert und in Bibliotheken abgelegt werden.

Engineering Methods vs Agile Methods:

Agile Methoden sind anpassungsfähig, teamorientiert und fördern iterative Abläufe. Sie unterstützen qualifizierte Teams bei flexibler Zusammenarbeit. Ein Beispiel ist extreme programming. Klassische technische Methoden teilen Arbeit in Schritte auf und planen detailliert. Sie sind vorausschauend und schwer anpassbar und richten sich stärker an Prozesskonsistenz aus.

5. Technology

Technologien unterstützen unterschiedliche Formen von Wissensarbeit. Jede Art der Arbeit profitiert von passenden Werkzeugen und Systemen.

• Knowledge Reuse: Vorhandenes Wissen wird auf neue Situationen übertragen, um Aufwand zu vermeiden. Diese Form wird im Integration und Collaboration Model eingesetzt.

• Process Applications und Workflow Systeme: Digitale Anwendungen strukturieren Routineaufgaben durch klare Regeln und definierte Abläufe. Sie werden im Integration und Transaction Model genutzt.

• Transactional Technologies: Werkzeuge für Tätigkeiten mit hohem Volumen und wenig Entscheidungsspielraum. Typisch für das Transaction Model.

• Decision Automation: Systeme treffen oder unterstützen Entscheidungen anhand festgelegter Regeln oder Algorithmen. Decision Support Systems erleichtern Entscheidungen. Einsatz in Integration, Collaboration, Transaction und Expert Model.

• Knowledge Repositories und Collaboration Tools: Plattformen speichern und teilen Wissen und fördern Zusammenarbeit.

• Expert Profiling und Consultation: Werkzeuge identifizieren Fachpersonen und erleichtern den Zugang zu ihrem Wissen. Einsatz im Collaboration Model.

• Data Mining und Analytics: Datenanalysen zeigen Muster und Zusammenhänge, die Entscheidungen unterstützen. Relevanz vor allem im Expert Model.

• Embedded Knowledge: Wissen ist direkt in Werkzeuge, Systeme oder Abläufe integriert. Es führt durch Tätigkeiten oder automatisiert Aufgaben. Einsatz im Expert Model.

IT teilt sich in organisatorische und persönliche Technologien. Statt isolierte Wissensspeicher aufzubauen, sollten Informationen direkt in Arbeitsabläufe integriert werden. Entscheidungsprozesse können automatisiert werden. Soziale Netzwerksoftware fördert Zusammenarbeit. Nutzende müssen motiviert und belohnt werden, um diese Technologien einzusetzen.

6. Developing Individual Capabilities

Knowledge Worker müssen dabei unterstützt werden, sich selbst zu organisieren. In Firmen braucht es klare Regeln und Standards für das persönliche Wissensmanagement. Führungskräfte müssen die Mitarbeiter gezielt schulen und coachen.

Wichtige Fähigkeiten für KW:

• Meetings führen

• Informationen verarbeiten

• Listen organisieren

• Wissen dokumentieren und teilen

• Priorisieren

Eigenschaften leistungsstarker Personen:

• Sie verwenden wenige Werkzeuge sehr gut

• Sie investieren Zeit in OrganisationSie holen Hilfe ein

• Sie delegieren regelmäßig

• Sie bleiben flexibel

• Sie nutzen Listen

7. Networks and Learning

Aktiv gemanagte Wissensnetzwerke steigern Leistung. Hohe Expertise entsteht aus Fachwissen und starken Verbindungen zu anderen Experten. Breites Wissen steigert die Leistung zusätzlich. Die Fähigkeit Aufgaben verbindlich abzuschließen stärkt Vertrauen.

Wissensträger müssen sichtbar gemacht und belohnt werden. Konflikte sollen früh gelöst werden.

After Action Reviews verbessern das Lernen und müssen im Unternehmen institutionalisiert werden.

Critical Incident Technique: Mitarbeiter werden nach komplexen Problemen gefragt, die sie gelöst haben.

8. Physical Work Environment

Die Umgebung beeinflusst die Leistung. Ein Gleichgewicht aus Rückzug und Zusammenarbeit ist nötig. Mitarbeitende sollen mitbestimmen können, wie sie arbeiten. Große Distanzen zwischen Arbeitsplätzen erschweren Kommunikation.

9. Managing Knowledge Workers

Für das Management von KW gelten folgende Grundregeln:

• Management soll Zufriedenheit sicherstellen und selbst zur Lösung beitragen.

• Gemeinschaften statt Hierarchien stärken die Zusammenarbeit.

• Recruiting und Bindung sind wichtiger als ständige Fluktuation.

• Unsichtbare Wissensleistungen müssen anerkannt werden.

• Bürokratie soll reduziert werden. Die besten verfügbaren Personen sollen ausgewählt werden.

Die fünf F für eine wissensorientierte Kultur:

• Fast

• Flexible

• Focused

• Friendly

• Fun